一 仓库的常见问题

仓库管不好，一边是数以万计的物料、成百上千的供应商，诺大的货架式立体仓库，一边是为数不多且素质平平的仓管员，种类繁多但不适用，也基本不用的制度和流程。归根到底，仓库问题基本上都来自现场管理不到位，例如：

1、不遵守先进先出原则，造成呆料、废料。

2、不按库位摆放物料，或移动物料后，不及时把新库位的资料交给录单员录入系统，造成无法找到相关物料。

3、仓管员不及时送单给录单员，录单员不及时录入系统，结果造成系统数据与实际脱节，影响ERP系统数据的准确性，最终影响到了生产计划的贯彻和执行。标识不统一、不规范，不是没有物料编码，就是物料名称不对，以致无法追查该物料的历史状况。

4、部分仓管员责任心不够，工作态度消极，办事拖拉，库存盘点不准，以及手工单据信息不准确（主要是抄写错误，键入错误），这都是常有的事。

5、新旧仓管员交接不清，换一个仓管员，没有真正的交接手续，对前任仓管员所管的物料状态不明的，干脆就封存起来不予管理，只说"找不到"，造成了不应有的呆滞和浪费。

二 仓库的常见问题

仓库说好管也好管，说难管也难管，首先应理清思路，弄清楚几个基本问题。

1、"物料"是什么？"仓库"是什么？

"物料"包罗万象，客观存在，但那只是其表现形式，其实物料就是钱，物化了的钱，而仓库就是放钱的口袋。钱放在家里不能增值，钱要通过使用或投资流动起来，才能产生价值。同样，物料为生产及销售而快速地流动起来才能创造效益。当然，钱会丢失，也可能被盗，同样，物料可能被浪费、被损坏及被盗窃。任何浪费、破坏和盗窃物料的行为，都是对公司、股东、对全体员工利益的侵犯！

2、物料管理管什么？

任何一项管理活动，都会涉及时间（T）、质量（Q）、成本（C），这三者彼此牵连，又相互制约，物料管理也概莫能外。

①T-Time时间：指物料的交期、入仓期、使用时间、仓储时间、退料时间等等。

②Q----Quality质量：指物料本身的质量、仓储质量、对有质量问题的物料的处理等等。

③C----Cost成本：指物料的价格、仓储的成本、呆滞的成本、短缺造成停工的成本、多余造成的库容成本、占用资金造成的资金周转成本。

3、物料管理如何管？

管理一定有原理。笔者总结了物料管理的十大原则，对离散型制造业具有普遍的指导意义和参考价值。

1）先进先出原则（FIFO）。

2）锁定库位原则。某物料固定摆在某库位，实物所放库位必须要与ERP系统中的一致。库位编码就像一个人的家庭地址一样重要，没有固定库位，就无法快速地找到相关物料。

3）专料专用原则，不得随意挪用对应订单的物料。

4）库存的ABC管理原则：

A类物料的数量可能只占库存的10~15%，但货值可占库存价值的60~70%；

B类物料的数量可能只占库存的20~35%，但货值可占库存价值的15~20%；

C类物料的数量可能占库存的50~70%，但货值可能占库存价值的5~10%。

因此要严格控制关键的少数和次要的多数，也就是要严格控制好A、B两类物料。

现在很多的班组长、基层干部，不善于巡机（现场）？

或者说不知如何巡机（现场），有事了就处理异常，若没有事了，只好背着手，无所事事。

在现场的巡视过程中，要充分发挥自己的看与听功能；

1、听声：

听顶针进退的声音、开闭模的声音、机械手运行的声音、射/熔胶的声音；如果你是老师傅，肯定能从声中找出不和谐的地方；

2、看不良品：

生产是否顺畅，不良品是最直接的反映；

3、看工作台上产品堆积的状况：

这能间接反映生产顺畅与否；

4、看员工操作动作的流畅程度：

这也间接反映生产顺畅与否；

5、看模面的清洁程度：

从中反映间接人员的工作质量；

6、看相关纪录参数，然后问；然后，重点机台，重点关注

1、精益生产提高效率的管理策略

①需要将精益生产内容有机的导入传统生产模式，应该在计划系统优化、生产工艺改革、设备布局改善、产品输出分析、生产活动控制、现场管理强化等方面制定改革方案，灵活的、有计划的进行改革。

②精益生产的管理应该基于剔除浪费、建立连续生产、提升员工职业素养、提高生产效率、合理规划生产流程、利用拉动式生产模式等理念推进工作。精益生产模式对企业生产模式的兼容性比较好，涉及到企业的细节处较多。

③对传统生产模式进行精益生产方向的改革，需要基于精益生产的原则，进行全方面的制度安排。

2、建立适应精益生产的组织模式

精益生产的本质是管理，建立合适的组织模式是有效推进精益生产的关键。

①基于精益生产“剔除浪费”的管理理念，对传统的多级制组织模式进行改革，通过优化组织结构，进行扁平化组织架构建设，以工作团队的形式精炼组织结构，提高企业效率。

②精益生产组织模式下的工作团队可以在控制企业成本的前提下，更高效的产生效益。

1)精益生产工作团队在产品设计、生产、服务、管理等方面具有更高的灵活性及更强的市场适应性。

2)精益生产团队式工作模式更加注重了人才的培养，精益生产组织模式将企业中人的因素放在首位，以工作扩大化和内容丰富化的模式充分挖掘了人才的能力，提升企业的运作效率。

3、强化精益生产的设计及生产过程控制

精益生产的核心是对设计及生产过程的控制工作，因此为发挥精益生产的最大化经济效益，应该对其生产及设计过程给予相应的重视。

①精益生产过程控制需要基于6S管理整顿生产现场、基于优化设备布局进行连续生产、基于工艺路线优化设计进行流动生产、基于标准化作业提高生产效率、基于拉动式生产模式提升市场适应性。

②精益生产过程控制需要建立相应的方法体系，主要包括6S管理体系、定置管理体系、设备布局方法、标准化生产方式、平衡式流水线体系、工作细化方法等。系统科学的方法体系是有效进行过程控制的关键。

4、建立健全生产单位开展精益生产的管理标准

建立健全生产单位开展精益生产管理标准是高质量推进精益生产工作的保障性措施，需要在职责、前期调研、项目组织保障、目标建立、改善方法、具体实施、验收标准、奖惩制度等方面建立明确的制度规则。精益生产是以工作团队的形式开展工作，因此在推进精益生产过程中需要明确的制度进行安排、控制及约束，精益生产的导入需要进行科学、系统、详尽的前期调研工作，通过以企业管理层为核心的组织为项目推进形成保障，进而基于PDCA循环，在目标、实施、验收、反省等方面严谨的进行持续性的精益生产改革工作。此外，对精益生产工作的验收标准应该基于实际情况分阶段的设定，严谨进行每处细节工作，确保达到每一个阶段性目标。另外，在推进精益生产工作的过程中，需要通过一定的奖惩制度进行员工激励，促进精益生产改革的进程。

5、持续改进、全员参与与开展精益生产活动

推进精益生产工作是一个长期性、循环性、持续性工作。

①精益生产工作的持续改进，应该形成有效的全员参与及提案改善的制度，基于全员参与广泛接收提案，然后对提案进行改善，进而实施改革。

②建立精益生产持续改进的高层独立性制度，通过明确的分工，高效率的进行持续改进工作。

③阶段性的开展全体员工代表大会，形成全员参与精益生产持续改进的工作氛围。

④优化企业员工的培训机制，通过开展全员的精益生产培训的基础性工作，提升企业员工整体的职业素养。

此外，精益生产的持续性改进需要定期聘请专家进行诊断与控制。

综上所述，精益生产是企业控制成本、提高质量、加快经营运作的关键性因素。建立健全企业的精益生产及管理制度，形成具有企业特色的精益生产模式是有效提升企业核心竞争力的关键

在论证ERP的价值时，ERP给企业带来的最大希望就是，从公司接到订单直到订单的完成这个过程中，ERP可以起到很好的促进作用。这也就是我们为什么称ERP为后台系统的原因。

在接到一张订单后，ERP会根据系统的流程在订单履行的不同阶段实现一些自动化的处理。当一个客户服务代表往ERP系统里输入一张订单信息后，他马上就可以获得完成这张订单所需要的必要信息。例如，客户的信用等级，来自财务模块的历史订单信息，来自库存模块的库存情况，来自物流模块的运货安排等等。

让我们具体看看。流程处理虽然没有提高什么效率，但是工作却简化了很多。财务做财务的，库存做库存的，即使出现了问题也是其它部门的问题。使用ERP后，客户服务代表并不是说往电脑里输入一个客户姓名后再敲个回车就完事了，ERP的屏幕使他们忙碌了起来，来自财务部门的客户的信用等级和来自仓库的库存信息在屏幕上不停的闪烁。

客户能够按时付款吗？

我们能够准时发货吗？

这些问题是客户服务代表在以前不必去考虑的，同时这些答案影响着客户以及公司的其它部门。这不仅让客户服务代表必须清醒起来。库存管理人员以前只需要把库存信息记在脑子里或本子上就行了，现在不得不在线输入系统。如果他们不这样做，客户服务代表将在屏幕上看到低库存警告，同时会告诉客户他们的需求现在没有库存了。需要说明的是，责任心和沟通从来没有向现在这么重要。

人是不喜欢改变的，但是ERP却非要让他们改变所做的工作。这就是为什么ERP的能力一直得不到充分发挥的原因。软件本身的重要性要远远低于改变业务流程的重要性。如果你能够使用ERP系统去促进你业务流程的话，比如订单处理，产品的生产、运输和结账，那么你就会看到这个软件的价值了。

但是，如果你只是简简单单的装了个软件，而没有改变任何人的工作方式，那么你不会看到软件带来的任何价值。实际上，由于新装了人们都不熟悉的系统，而替换掉了人们已经熟练了的软件，最后导致的是更低工作效率。

成功管理ERP必做的8项工作

ERP系统的成功应用，除了从软件本身的功能和售后服务外，还应该多从企业内部着手。如果CIO们没有做好以下几点，同样存在失败隐患。